Mein Weg in die Resilienz – und warum ich heute Führungskräfte begleite, gesund leistungsfähig zu arbeiten
Hoher Anspruch als Antrieb
Ich bin nicht in das Thema Resilienz eingestiegen, weil es gerade Trend war. Ich bin hineingewachsen – über viele Jahre, lange bevor ich es so bewusst genannt habe.
Leistung war für mich früh selbstverständlich. Lernen fiel mir leicht. Ich habe schnell verstanden, wie Dinge zusammenhängen, und mochte es, unterschiedliche Themen wirklich zu durchdringen. Bis heute liebe ich es zu lernen – aus Interesse, aus Neugier und aus innerem Antrieb. Lebenslanges Lernen gehört einfach zu mir – und es macht mir immer noch Freude.
Mit dieser Stärke entwickelte sich auch ein hoher eigener Anspruch. Ich wollte Dinge nicht nur gut machen, sondern richtig gut – gründlich, verlässlich, auf einem Niveau, hinter dem ich stehen konnte. Dieser Anspruch war mein Motor. Er hat mich vorangebracht, unabhängiger gemacht und meine Leistungsfähigkeit geprägt. Gleichzeitig hat er immer wieder eine innere Anspannung erzeugt, die ich lange nicht weiter hinterfragt habe, auch wenn ich sie sehr deutlich gespürt habe.
Hallo, ich bin Kasia Hübner
Resilienz-Expertin, Systemische Mental Business & Leadership Coach, Unternehmensberaterin
Als Spezialistin für resiliente Persönlichkeisentwicklung und wertschätzende Führungskultur zeige ich Dir, wie Du Deine Arbeits- und Lebensqualität im stressigen Businessalltag verbesserst.
Hier auf meinem BLOG findest Du Impulse über Business Resilienz, wertschätzende Führungskultur und eine gesunde Arbeitsweise.
Als ich merkte, dass Leistung allein nicht reicht
Ich habe viele Jahre geglaubt, dass Leistung vor allem eine Frage des Wollens ist. Wenn man entschlossen genug ist, diszipliniert genug, dann lässt sich vieles erreichen. Ein Teil von mir denkt das bis heute. Aber ich weiß inzwischen auch, dass dieser Gedanke nicht die ganze Wahrheit ist.
Kompetenz, schnelle Auffassungsgabe und analytische Klarheit bedeuten nicht automatisch, gut mit sich selbst umzugehen. Intelligenz ersetzt keine Selbstführung.
Verstanden habe ich das vor allem in Zeiten, in denen viel auf einmal zusammenkam. Da habe ich gemerkt, wie schnell aus innerem Druck eine dauerhafte Spannung werden kann. Nach außen lief vieles weiter. Innerlich wurde es enger, kontrollierter und angespannter, als es nötig gewesen wäre. Leistung war da – Leichtigkeit nicht immer.
Irgendwann wurde mir klar: Es reicht nicht, einfach noch effizienter oder noch disziplinierter zu werden. Etwas Entscheidendes fehlte.
Bedingungen akzeptieren – und mit ihnen arbeiten
Ein anderes Fundament hat mich mindestens genauso geprägt: die Zeit bei meinen Großeltern auf dem Hof. Landwirtschaft ist kein romantischer Rückzugsort, sondern ein realistischer Lehrmeister. Dort erlebt man sehr konkret, was es heißt, mit Bedingungen zu arbeiten.
Man plant, investiert, strengt sich an – und trotzdem bleiben Faktoren, die sich nicht steuern lassen. Wetter, Jahreszeiten, äußere Einflüsse. Man kann sich darüber ärgern oder man lernt, damit umzugehen und passt sich an. Anpassungsfähigkeit ist dort keine Theorie, sondern Voraussetzung.
Rückblickend sehe ich, wie sehr mich diese Zeit geprägt hat. Ich habe früh gelernt, dass man äußere Bedingungen oft nicht verändern kann – aber entscheiden muss, wie man mit ihnen umgeht und wofür man Energie und Zeit einsetzt.
Heute, in einer Arbeitswelt, die von Tempo, Unsicherheit und Komplexität geprägt ist, zeigt sich genau das wieder. Anpassung bedeutet nicht, nachzugeben. Sie heißt, flexibel zu reagieren – und dabei beweglich und gleichzeitig innerlich stabil zu bleiben.
Beziehungen, Abschiede und Neuanfänge
Nicht nur äußere Bedingungen haben mich geprägt, sondern auch Abschied nehmen und neu anfangen (zu müssen).
Als ich acht Jahre alt war, zog ich von meinen Großeltern weg. Wir (meine kleine Schwester und ich) wollten es nicht, aber wir mussten es, weil sich die Lebensumstände meiner Familie veränderten. Aus dem vertrauten Zuhause wurde eine neue Wohnung, eine neue Stadt, ein anderes Umfeld. Nur 20 Minuten Autofahrt entfernt – und doch fühlte es sich an, als würde alles auseinanderbrechen.
Ich verlor nicht nur einen Ort, sondern auch Nähe. Die tägliche Selbstverständlichkeit von Beziehung. Meine Großmutter, die für mich Sicherheit bedeutete. Unseren Hund. Das Gefühl, gehalten zu sein.
Dieser Abschied war der erste bewusste Einschnitt. Später folgten weitere – diesmal selbst gewählt. Ich verließ Polen und ging nach Deutschland. Viele Jahre später zog ich von München nach Hamburg.
Jeder dieser Schritte war ein Aufbruch. Und jeder bedeutete auch, gewachsene Beziehungen zurückzulassen: Netzwerke, Vertrautheit, eingespielte Nähe.
Ich habe gelernt, Beziehungen über Distanz zu pflegen. Und ich habe gelernt, mir immer wieder ein neues Umfeld Schritt für Schritt aufzubauen.
Im Rückblick sehe ich, wie sehr diese Erfahrungen mein Verständnis von Resilienz geprägt haben. Nicht nur Belastbarkeit im klassischen Sinn, sondern die Fähigkeit, mit Übergängen umzugehen. Mit Verlust, mit Veränderung, mit dem, was nicht mehr selbstverständlich ist.
Beziehungen tragen. Und sie fordern zugleich die Bereitschaft, sich (aufeinander) zu bewegen. Beides gehört für mich zur Resilienz.
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Als es für mich klar wurde
Diese Haltung, mit Bedingungen zu arbeiten statt gegen sie, hat mich lange begleitet, ohne dass ich sie bewusst in einen beruflichen Zusammenhang gebracht hätte.
Der eigentliche Wendepunkt kam während meines Studiums der Arbeits- & Organisationspsychologie. Dort hatte ich zum ersten Mal intensiven Kontakt mit internationaler Personalentwicklung und Leadership-Programmen. Und ich weiß noch genau, wie klar es in diesem Moment war: Das ist es. Genau das möchte ich selbst machen.
Mir wurde klar, wie eng mein pädagogisches Studium und Erfahrung in Polen mit dieser Arbeit zusammenhing. Ob Unterricht oder Workshop, ob Schule oder Organisation – didaktisch und methodisch gibt es viele Parallelen. Menschen lernen nicht plötzlich anders, nur weil sie Führungskraft sind. Die Prinzipien bleiben. Der Kontext verändert sich.
Nach dem Studium an der LMU in München startete ich in einer Unternehmensberatung und arbeitete früh mit Fach- und Führungskräften, Beratern und Coaches. Ich organisierte Tagungen und Programme, konzipierte Workshops und beriet zu Weiterbildungsfragen. So wurde aus einem inneren Interesse Schritt für Schritt ein klarer beruflicher Weg. Und ich ging diesen Weg konsequent und begeistert weiter.
Verantwortung endet nicht beim eigenen Aufgabenbereich
Ich war ambitioniert. Ich wollte weiterkommen, beruflich wachsen und Verantwortung übernehmen. Wenn ich eine Aufgabe übernommen habe, habe ich sie ernst genommen – oft sehr ernst. Und wieder mit dem Anspruch, sie wirklich richtig gut zu machen.
In Projekten bekam ich früh anspruchsvollere Themen und Verantwortung übertragen. Wenn etwas komplex war oder verlässlich umgesetzt werden musste, wurde ich gefragt. Ich habe mich eingearbeitet und strukturiert. Ich durfte mitgestalten und mitentscheiden.
Gleichzeitig war ich oft diejenige, die gemerkt hat, wenn etwas zwischen den Beteiligten nicht stimmte. Wenn eine Diskussion sachlich lief, aber innerlich längst gekippt war. Oder wenn jemand zwar zustimmte, aber nicht überzeugt war. Dann habe ich nachgefragt, zusammengefasst oder einen Punkt noch einmal offen angesprochen. Nicht offiziell als Rolle – eher weil ich es für nötig und hilfreich hielt.
So wuchs Verantwortung auf zwei Ebenen: sowohl fachlich als auch zwischenmenschlich.
Diese Erfahrung hat sich später auch in formeller Verantwortung fortgesetzt – unter anderem als ich den Vorsitz eines internationalen Vereins übernahm. In solchen Konstellationen zu führen, bedeutet nicht nur zu organisieren, sondern mit unterschiedlichen Interessen, Erwartungen und Dynamiken souverän umzugehen. Auch dort wurde mir deutlich, wie entscheidend innere Klarheit und Stabilität sind, wenn Verantwortung größer wird.
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Was ich in Führungsetagen wiedererkenne
Als ich begann, mit Führungskräften zu arbeiten, ist mir ein vertrautes Muster begegnet. Viele von ihnen sind fachlich exzellent, verstehen komplexe Zusammenhänge schnell und tragen große Verantwortung. Sie sind leistungsbereit, engagiert und hoch kompetent.
Und gleichzeitig erlebe ich häufig einen sehr starken inneren Antreiber. Den Anspruch, nichts zu übersehen. Den Wunsch, Entscheidungen sorgfältig abzuwägen. Den Anspruch, Verantwortung gerecht zu werden.
Dieser Anspruch ist kein Problem an sich. Im Gegenteil – er ist oft die Grundlage für Erfolg.
Schwierig wird es, wenn dieser Anspruch dauerhaft innere Anspannung erzeugt.
Denn unter anhaltender Belastung verändert sich unser Denken. Die Wahrnehmung wird enger, Abwägungen werden kürzer, Reaktionen schneller. Entscheidungen entstehen dann nicht mehr aus Ruhe, sondern aus Druck, liefern zu müssen.
Daueranspannung beeinflusst deshalb früher oder später auch die Qualität von Führung und Entscheidungen.
Viele Führungskräfte funktionieren erstaunlich lange auf sehr hohem Niveau. Sie kompensieren viel. Doch diese innere Daueranspannung bleibt selten folgenlos.
In komplexen Systemen führen
Mein bewusst gewählter Weg in die Selbstständigkeit begann mit einem starken Fokus auf interkulturelles Management. In internationalen Kontexten wird Führung besonders sichtbar. Unterschiedliche Erwartungen, große Unsicherheit und unausgesprochene Regeln sind ständig präsent.
Was mich daran von Anfang an interessiert hat, war weniger die kulturelle Oberfläche als die psychologische Dynamik darunter. Wie reagieren Menschen, wenn vertraute Orientierung fehlt? Was passiert innerlich, wenn Mehrdeutigkeit zunimmt? Was geschieht, wenn Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen?
Mit der Zeit verschob sich mein Schwerpunkt. Neben interkulturellen Trainings übernahm ich zunehmend Leitung internationaler Projekte im europäischen Ausland, verantwortete Assessment-Center und begleitete Führungskräfte in Entwicklungsprozessen. Es kamen noch Leadership-Development-Programme und Teambegleitungen hinzu.
Je größer die Verantwortung wurde, desto klarer zeigte sich ein wiederkehrendes Muster: Strukturen, Programme und Konzepte können Orientierung geben. Doch die Qualität von Führung hängt entscheidend davon ab, wie stabil Menschen innerlich bleiben – gerade dann, wenn es dynamischer und komplexer wird.
Begriffe wie VUCA oder BANI beschreiben heute, was viele Führungskräfte längst erleben: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität – eine Welt, die brüchig, nicht-linear und schwer vorhersehbar ist. Diese Begriffe erklären jedoch nur die äußeren Rahmenbedingungen. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, wie wir es innerlich verarbeiten. Daher bleibt jenseits der Begriffe die Frage: Wie stabil bin ich innerlich, wenn sich äußerlich alles instabil anfühlt?
Gute Organisation hilft. Klare Planung ebenso. Und gerade in komplexen Systemen sind Struktur und strategische Ausrichtung unverzichtbar.
Auch moderne Konzepte wie New Work verändern Rahmenbedingungen. Sie eröffnen neue Möglichkeiten – lösen aber nicht automatisch die innere Dynamik unter Druck. Wenn Erwartungen an neue Arbeitsformen höher sind als die innere Reife von Führung und Teams, entstehen neue Spannungen statt echter Entwicklung.
Doch selbst unter besten Rahmenbedingungen bleibt ein Rest an Unsicherheit. Märkte verändern sich, politische und wirtschaftliche Entwicklungen wirken hinein, Dynamiken verschieben sich. Nicht alles lässt sich steuern.
Entscheidend ist deshalb nicht nur, wie gut ein System organisiert ist, sondern wie wir innerlich mit diesem unvermeidbaren Anteil an Unsicherheit umgehen.
Rückblickend war das Thema Resilienz von Anfang an Teil meiner Arbeit, auch wenn ich es damals noch nicht so benannt habe.
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Warum ich Resilienz mit gesunder Leistungsfähigkeit verbinde
Leistung ist für mich nichts Negatives. Im Gegenteil. Leistung schafft Wirkung, Verantwortung, Fortschritt. Sie ermöglicht Ergebnisse und Gestaltung. Ich kenne ihre positiven Seiten und ich schätze sie.
Entscheidend ist aber, auf welcher inneren Basis sie entsteht – und wie wir mit ihrem Gegenpol umgehen.
Wenn ich meinen Teenager bei der Leichtathletik zu Wettkämpfen begleite, ist eines selbstverständlich: Intensive Trainingsphasen brauchen Regeneration. Nach Belastung folgt Erholung. Kein Körper bleibt dauerhaft leistungsfähig, wenn Spannung nicht wieder abgebaut wird.
Im beruflichen Alltag hingegen denken wir selten so konsequent. Phasen hoher Belastung gelten als normal – bewusste Regeneration danach oft nicht. Gerade Menschen mit Verantwortung verlängern Anspannung, statt sie aktiv zu lösen.
Hoher Anspruch kann antreiben. Aber er kann kippen. Ich habe das nicht nur theoretisch verstanden. Auch mein Körper hat mir schon mal sehr deutlich gezeigt, dass einfach nur durchhalten auf Dauer keine nachhaltige Strategie ist.
Leistung resilient gestalten – damit wir gesund bleiben
Leistungsfähigkeit braucht mehr als Kompetenz und Ehrgeiz. Sie braucht die Fähigkeit, Spannung wieder abzubauen – und das Bewusstsein, wann es Zeit dafür ist.
Für mich geht es nicht darum, Leistung infrage zu stellen. Ich halte sie für wichtig. Aber ich halte es für ebenso wichtig, wie wir mit ihr umgehen.
Gesunde Leistungsfähigkeit entsteht dort, wo Anspruch, Regulation und Regeneration zusammenkommen. Wo Anspannung produktiv sein darf – aber nicht dauerhaft wird. Stärke zeigt sich auch darin, rechtzeitig zu regenerieren.
Dieser Blick auf Leistung und Resilienz ist über Jahre gewachsen. Aus meinem eigenen Anspruch, aus Erfahrung und aus vielen Gesprächen mit Menschen in Verantwortung.
Heute arbeite ich mit Führungskräften an Resilienz, damit sie gesund leistungsfähig bleiben – gerade dann, wenn Tempo, Druck und Komplexität hoch sind.
Und wenn du gerade denkst: „Ich möchte herausfinden, wo ich stehe – und wie ich mich innerlich besser aufstellen kann“ – dann mach gern den ersten kleinen Schritt:
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Meine Strategien sind nur Ideen und Impulse, damit Du Dich inspirieren lassen kannst.
Sie ersetzen weder einen professionellen Check beim Facharzt noch eine Therapie.
Wenn ich beispielsweise von KUNDEN, KLIENTEN oder MITARBEITERN spreche, sind damit MENSCHEN aller GESCHLECHTER und IDENTITÄTEN gemeint.
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