Selbstführung: Wie du dich selbst steuerst, bevor du andere souverän führen kannst
Du wolltest ruhig bleiben und bist laut geworden. Du wolltest ehrlich sagen, was du denkst, und hast geschluckt. Solche Momente gehören zum Führungsalltag. An ihnen entscheidet sich, ob du dich gerade selbst führst oder etwas in dir die Regie übernimmt. Das löst Zweifeln und Unzufriedenheit aus, und es stresst.
Wie verbreitet das Thema ist, zeigt eine Befragung der ias Stiftung mit der Innofact AG aus dem Jahr 2024. 303 Führungskräfte aus deutschen mittelständischen Unternehmen wurden befragt; fast die Hälfte beobachtet eine Zunahme psychischer Belastungen in den eigenen Teams – bei den Frauen 58,5 Prozent, bei den Männern 41,1. Treiber sind das höhere Arbeitspensum, der Leistungsdruck, der Fachkräftemangel und die Dauerveränderung.
Das ist die eine Seite. Die andere: Wie geht es eigentlich denen, die diesen Druck den ganzen Tag abfedern? Wer ständig für die Stabilität anderer sorgt, kommt um die eigene nicht herum. Irgendwann triffst du sonst Entscheidungen aus dem Reflex, weil für mehr keine Energie mehr da ist.
Selbstführung soll genau das verhindern. In diesem Artikel zeige ich dir, was sie konkret bedeutet und wer in deinem Kopf eigentlich am Steuer sitzt, wenn du eine schwierige Entscheidung triffst. Dazu bekommst du eine Übung, mit der du deine inneren Stimmen kennenlernst. Am Ende geht es um die Grenzen der Selbstreflexion – und um die Arbeit, die in einen geschützten Rahmen mit Begleitung gehört.
Hallo, ich bin Kasia Hübner
Resilienz-Expertin, Systemische Mental Business & Leadership Coach, Unternehmensberaterin
Als Spezialistin für resiliente Persönlichkeisentwicklung und wertschätzende Führungskultur zeige ich Dir, wie Du Deine Arbeits- und Lebensqualität im stressigen Businessalltag verbesserst.
Hier auf meinem BLOG findest Du Impulse über Business Resilienz, wertschätzende Führungskultur und eine gesunde Arbeitsweise.
#1. Wer führt hier eigentlich?
Stell dir vor: Montagmorgen, acht Uhr fünfzig. Eine Bereichsleiterin – nennen wir sie Christine – sitzt im Auto auf dem Parkplatz, bevor sie ins Büro geht. Sie hat einen Termin um neun mit einem Teammitglied, das seit Wochen schwächere Ergebnisse liefert. Im Kopf läuft schon alles ab: die Argumente, die Tonalität, die Frage, wie hart sie sein muss, ohne unfair zu wirken.
Was sie nicht bemerkt: Es sind nicht zwei Hände, die das Lenkrad halten. Es sind mehrere Stimmen, die im Kopf gleichzeitig reden. Eine, die sagt: „Sei klar, zeig Führung, lass dich nicht erweichen“. Eine andere: „Hoffentlich denkt sie hinterher nicht, ich sei eine Zicke“. Eine dritte, ganz leise: „Ich hab letztes Jahr im Mai auch mal so dagestanden, ich weiß, wie das ist“.
Christine identifiziert sich in diesem Moment mit der ersten Stimme. Die ist die lauteste, die mit dem klarsten Auftrag. Aber sie führt das Gespräch nicht – sie wird geführt. Von einem inneren Anteil, der gelernt hat, Druck mit Härte zu beantworten. Wäre das ihr einziger Modus, würde das Gespräch wahrscheinlich anders laufen, als sie es eigentlich braucht.
Selbstführung heißt zu wissen, wer gerade führt, wenn du führst. Sie ist eine Wahrnehmung mit Konsequenzen. Besonders wichtig wird sie immer dann, wenn etwas automatisch passiert – wenn du in einer Situation reagierst, bevor du nachgedacht hast. Genau diese automatischen Reaktionen sind oft die Eintrittsstelle, an der Selbstführung beginnt.
#2. Mindestens drei Stimmen, die in jedem Kopf mitreden
Wenn es nur drei Stimmen wären, wäre es vielleicht einfacher. Aber meistens sind es mehr.
Genauer gesagt: Es sind drei Gruppen, in denen mehrere Stimmen leben können. Bevor wir uns die Gruppen anschauen, ein kurzer Schritt zurück: Die Idee, dass unser Inneres aus mehreren Anteilen besteht, ist nicht neu. Schon Sigmund Freud sprach von Es, Ich und Über-Ich. Carl Gustav Jung schrieb 1935 von Komplexen, die sich „wie Teilpersönlichkeiten" benehmen. Verschiedene Schulen haben seither unterschiedliche Sprachen entwickelt, um diese innere Pluralität zu beschreiben. Welche davon hilft, ist eine Frage des Kontexts und des persönlichen Zugangs.
In meiner Coaching-Praxis arbeite ich besonders oft mit zwei Modellen, die sich gut ergänzen.
Das eine ist die Transaktionsanalyse von Eric Berne. Sie unterscheidet drei innere Zustände: das Eltern-Ich (Normen, Regeln, oft kritisch), das Erwachsenen-Ich (sachlich, abwägend, im Hier und Jetzt) und das Kindheits-Ich (emotional, spontan, manchmal rebellisch oder verletzt). Die klassischen inneren Antreiber – sei perfekt, sei stark, mach es allen recht, streng dich an, beeile dich – sind typische Stimmen des kritischen Eltern-Ichs. Wenn dich das Antreiber-Thema interessiert, habe ich dazu einen eigenen Artikel geschrieben. ( LINK)
Das andere ist das Internal Family Systems Modell (IFS) des amerikanischen Psychotherapeuten Richard C. Schwartz, das er in den 1990er Jahren entwickelt hat. Schwartz hat die Idee multipler Anteile mit modernem systemischem Denken zusammengeführt und in eine Form gebracht, die im Alltag handhabbar wird. Er unterscheidet drei Funktionstypen, die in unterschiedlichen Situationen die Lautstärke übernehmen: die Manager, die Feuerbekämpfer und die verletzlichen Teile.
Die Manager. Sie planen voraus, kontrollieren, sorgen für langfristigen Erfolg und Sicherheit. Im Führungsalltag sind sie laut. Die inneren Antreiber aus der Transaktionsanalyse sind in dieser Sprache Manager-Anteile. Sie wollen das Beste, aber sie können auch unbarmherzig sein. Vor allem mit der Person selbst.
Die Feuerbekämpfer. Sie springen ein, wenn die Manager an ihre Grenzen kommen. Wenn der Druck zu groß wird, die Kontrolle nicht mehr reicht, etwas Verletzliches berührt wird. Feuerbekämpfer reagieren impulsiv, spontan, unreflektiert. Sie können sich als Aggression zeigen, als Rückzug oder als Ablenkung – exzessives Arbeiten, ständiges Scrollen, Suchtverhalten. Was wie Schwäche aussieht, ist Notfallhilfe. Mit einem oft hohen Preis.
Die verletzlichen, verbannten Anteile. In ihnen wohnen die alten, oft schmerzhaften Erfahrungen. Manager und Feuerbekämpfer arbeiten unentwegt zusammen, um diese Anteile im Hintergrund zu halten. Gerade deshalb sind sie so wirkmächtig. Sie melden sich selten offen, aber sie ziehen im Inneren die Fäden. Viele Glaubenssätze, viele automatischen Reaktionen unter Druck haben hier ihre Wurzel. Wenn eine Führungssituation plötzlich kippt, obwohl du alles im Griff zu haben glaubtest, ist oft ein verbannter Anteil aktiviert worden. Mit ihnen direkt zu arbeiten, gehört nicht in einen Blogartikel, dazu unten mehr. Aber sie zu kennen und ihre Wirkung ernst zu nehmen, ist Teil von Selbstführung.
Im Zentrum dieses Modells – und das ist der entscheidende Punkt – steht eine ruhige innere Instanz, die Schwartz das „Selbst" nennt. Sie ist annehmend, interessiert, gelassen, sieht alle Anteile, ohne mit ihnen verschmolzen zu sein. Wenn das Selbst führt, fühlt sich Führung anders an, nach außen wie nach innen. Aus dieser Haltung heraus können wir uns selbst und andere annehmen.
Eric Berne hat dafür schon in den frühen Sechzigerjahren ein Vokabular entwickelt: die vier Lebenspositionen. Sie beschreiben vier mögliche Grundhaltungen sich selbst und anderen gegenüber – Ich bin okay, du bist okay. Ich bin okay, du bist nicht okay. Ich bin nicht okay, du bist okay. Ich bin nicht okay, du bist nicht okay. Die erste hielt Berne für die einzig gesunde – die Position, aus der heraus echte Begegnung möglich wird.
Berühmt geworden ist diese Formel allerdings durch das Buch des Psychiaters Thomas A. Harris aus dem Jahr 1967. „I'm OK – You're OK" wurde zum Welt-Bestseller und hat die Idee aus der Therapie in die Alltagssprache gebracht. Genau diese Haltung – sich selbst und das Gegenüber gleichermaßen ernst zu nehmen – ist die Brücke zwischen Selbstführung und gutem Führen.
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#3. Dein inneres Team kennenlernen
Diese Übung führt dich an deine alltäglichen Manager- und Feuerbekämpfer-Anteile heran. Die verletzlichen Anteile bleiben bewusst außen vor.
Du brauchst dafür:
15 bis 20 Minuten Ruhe
ein Notizbuch oder ein Blatt Papier
einen Stift.
Schreibe handschriftlich, wenn dir das möglich ist. Mueller und Oppenheimer haben 2014 in Psychological Science gezeigt, dass beim Schreiben mit der Hand Inhalte tiefer verarbeitet und länger erinnert werden als beim Tippen. Spätere Replikationen haben den Effekt nicht in voller Stärke bestätigt, der grundlegende Mechanismus bleibt aber plausibel: Du bist beim Schreiben langsamer, du wählst aus, was du notierst – und genau dieses Auswählen ist schon halbe Reflexion.
Bevor du anfängst: Mailprogramm zu, Handy stumm. Sonst bleibst du in genau dem Modus, dem du in dieser Übung gerade entkommen willst.
Schritt 1: Wähle eine konkrete Situation.
Denk an eine Führungssituation in den letzten Wochen, in der du das Gefühl hattest, nicht ganz bei dir zu sein – ein Gespräch, das anders gelaufen ist, als du wolltest, oder eine Reaktion, über die du dich hinterher gewundert hast. Es muss nichts Dramatisches sein. Oft sind die alltäglichen Momente am aufschlussreichsten, gerade die, in denen etwas automatisch abgelaufen ist.
Schritt 2: Welche Stimmen waren beteiligt?
Lass die Situation noch einmal innerlich ablaufen, langsam. Welche inneren Stimmen haben sich gemeldet? Was haben sie gesagt?Drei, fünf, vielleicht zwölf – die Zahl ist egal. Schreib stichpunktartig auf, was du hörst.
Schritt 3: Gib den Anteilen Namen.
Das ist der wichtigste Schritt. Aus einem diffusen Gefühl wird ein benennbarer Anteil. Aus „ich war total gestresst" wird zum Beispiel „die Pflichtbewusste, die alles selbst regeln will, hat übernommen". Die Namen dürfen persönlich sein, ironisch, fantasievoll. Manche meiner Klientinnen arbeiten mit Bezeichnungen wie „die Strategin", „der Diplomat" oder „die Idealistin". Andere greifen zu Pop-Kultur-Anspielungen. Beides funktioniert.
Schritt 4: Wiederholung erkennen.
Schau dir jeden Anteil an und frage dich: Kenne ich diese Stimme aus anderen Situationen? Aus dem Privatleben, aus anderen Berufskontexten, aus dem Umgang mit dir selbst? Anteile sind keine Situationsphänomene, sie wiederholen sich. Wer diese Wiederholung sieht, erkennt mehr über sich als über die einzelne Situation.
Schritt 5 (optional): Visualisiere.
Wer mit Bildern arbeiten mag, kann jedem Anteil ein Symbol geben, eine Farbe, eine kleine Skizze. Wer mit reinen Wörtern besser kann, lässt das einfach weg. Beide Wege führen zum gleichen Ziel.
Wenn du magst, kannst du jetzt einen kurzen Blick zurück auf das Modell werfen. Welcher deiner Anteile wirkt eher wie ein Manager – vorausschauend, kontrollierend, leistungsorientiert? Welcher eher wie ein Feuerbekämpfer – impulsiv, schützend, manchmal überreagierend? Die Zuordnung ist kein Muss. Sie kann aber helfen, die Funktion besser zu verstehen.
Was du jetzt vor dir liegen hast, ist eine erste Landkarte deines inneren Teams. Sie ist nicht vollständig und sie wird sich verändern, je länger du dich damit beschäftigst. Aber sie ist ein Anfang.
#4. Was sich verändert, wenn du deine Anteile kennst
Das Wichtigste passiert schon im Moment der Benennung. Sobald du einen inneren Zustand identifizierst und ihm einen Namen gibst, entsteht ein kleiner innerer Abstand. Du bist nicht mehr „die Pflichtbewusste" – du hast einen Anteil, der so heißt. Das klingt banal, ist aber eine fundamentale Verschiebung. Verschiedene Schulen nennen diesen Schritt Disidentifikation – er ist eine grundlegende Bewegung für Selbstführung.
Im Führungsalltag heißt das konkret: Du erkennst früher, welcher Anteil gerade die Lautstärke übernimmt. Du kannst innehalten, bevor er für dich entscheidet. Du kannst eine bewusstere Wahl treffen, welcher Modus jetzt gefragt ist.
Das ist nicht nur Coaching-Erfahrung. Eine Meta-Analyse von Harari und Kollegen, 2021 im Journal of Occupational and Organizational Psychology erschienen, zeigt einen klaren Zusammenhang zwischen Selbstführung und Leistung – vermittelt über die wahrgenommene Selbstwirksamkeit. Eine zweite Meta-Analyse von Krampitz und Kollegen aus dem gleichen Jahr im Journal of Leadership Studies ergänzt: Trainings in Selbstführung wirken besonders stark bei Menschen, die diese Reflexion nicht von Natur aus mitbringen.
Die Wirkung geht über die Person hinaus. Roman Soucek und Kolleginnen haben 2016 und 2018 unter anderem in der Zeitschrift Führung + Organisation gezeigt, dass die Resilienz einer Führungskraft eine zentrale organisationale Ressource ist. Wer sich selbst kennt und steuern kann, wirkt in Krisen stabilisierend auf das Team. Wer es nicht kann, gibt den eigenen Stress weiter – oft, ohne es zu merken.
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#5. Wo Selbstreflexion an ihre Grenzen kommt
Die Übung, die du gerade gemacht hast, ist ein Einstieg. Sie hilft dir, die alltäglichen Manager- und Feuerbekämpfer-Anteile kennenzulernen und damit zu arbeiten. Das ist viel und für den Alltag nützlich.
Wenn du an einem Anteil dranbleiben möchtest, gibt es eine schlanke Form des Selbstcoachings, die du allein machen kannst – immer mit einem einzelnen Anteil, analog zu einem Vier-Augen-Gespräch. Such dir einen Moment Ruhe und stelle diesem Anteil ein paar Fragen, als wäre er ein Gegenüber:
Wofür setzt du dich ein? Was ist dir wichtig?
Was möchtest du beschützen?
Was würdest du befürchten, wenn du einmal einen Schritt zurücktrittst?
Was wäre, wenn ich dich besser kennen würde?
Die Antworten kommen selten in fertigen Sätzen. Häufiger als Gefühle, als Bilder, als körperliche Empfindungen. Schreibe auf, was kommt, ohne es sofort zu bewerten.
Was diese Form des Selbstcoachings nicht leistet, ist die tiefere Auseinandersetzung mit den verletzlichen Anteilen – mit den alten Erfahrungen, die Manager und Feuerbekämpfer gemeinsam beschützen. Diese Arbeit gehört nicht an den Schreibtisch und nicht in einen Blogartikel. Sie braucht einen geschützten Rahmen mit Begleitung.
Der Grund liegt in der Funktionsweise des Systems selbst. Beschützende Anteile testen, wem sie vertrauen können, bevor sie eine Tür öffnen. Wenn jemand ohne erfahrene Begleitung versucht, an die verletzlichen Anteile heranzukommen, kann das System mit Verstärkung reagieren – mit mehr Kontrolle, mit Erschöpfung, mit Rückzug. Das hilft niemandem.
Wenn du beim Arbeiten mit deinem inneren Team das Gefühl bekommst, dass es über das hinausgeht, was eine alleinige Übung leisten kann, ist das ein gutes Zeichen. Dann ist Coaching oder eine andere professionelle Begleitung der richtige nächste Schritt.
#6. Wer sich kennt, führt anders
Selbstführung ist kein Zustand, den man erreicht und behält. Sie ist eine Praxis. Wer regelmäßig die eigenen Anteile wahrnimmt, lernt mit der Zeit, früher zu bemerken, wann ein Anteil in Führung geht, der das gar nicht sollte. Und lernt, das Selbst – also die ruhige, annehmende innere Instanz – häufiger ans Ruder zu lassen.
Trotzdem kommen Phasen, in denen das Leben dich so herausfordert, dass alte Stimmen plötzlich wieder laut werden: Muster, von denen du dachtest, du hättest sie längst bearbeitet. Solche Phasen gehören zur Funktionsweise des inneren Systems und sind kein Zeichen, dass du etwas falsch machst. Wenn etwas Großes berührt wird – eine Veränderung, ein Verlust, ein neuer Verantwortungssprung – aktivieren sich genau die Anteile, die in ähnlichen früheren Situationen schon einmal gebraucht wurden. Dann lohnt sich, noch einmal genauer hinzuschauen.
Resilienz ist auch deshalb keine Eigenschaft, die man hat oder nicht hat. Sie ist ein Prozess. Sich immer wieder zu stärken, sich immer wieder neu auf das einzustellen, was gerade ansteht – das ist die eigentliche Arbeit. Sie ist leise, sie geht langsam, sie ist nie ganz fertig. Aber sie verändert, wie du im Raum stehst, wenn dein Team dich braucht.
Quellen
Berne, E. (1961): Transactional Analysis in Psychotherapy. Grove Press.Berne, E. (1962): Classification of Positions. Transactional Analysis Bulletin, 1(3), 23.Dietz, I. & Dietz, T. (2012): Selbst in Führung. Achtsam die Innenwelt meistern. Junfermann Verlag.Harari, M. B., Williams, E. A., Castro, S. L., & Brant, K. K. (2021): Self-leadership: A meta-analysis of over two decades of research. Journal of Occupational and Organizational Psychology.Harris, T. A. (1967): I'm OK – You're OK. Harper & Row.ias Stiftung & Innofact AG (2024): Studie 2024 – Mentale Gesundheit im Mittelstand. Befragung von 303 Führungskräften aus mittelständischen Unternehmen in Deutschland.Krampitz, J., Tenschert, J., Furtner, M., Simon, J., & Glaser, J. (2021): Self-leadership: A meta-analytic Review of Intervention Effects on Leaders' Capacities. Journal of Leadership Studies.Morehead, K., Dunlosky, J. & Blasiman, R. N. (2019): Note-taking habits of 21st century college students. Implications for student learning, memory, and achievement. Memory, 27(6), 807–819.Mueller, P. A. & Oppenheimer, D. M. (2014): The Pen Is Mightier Than the Keyboard. Advantages of Longhand Over Laptop Note Taking. Psychological Science, 25(6), 1159–1168.Schwartz, R. C. (1995): Internal Family Systems Therapy. Guilford Press.Soucek, R., Ziegler, M., Schlett, C. & Pauls, N. (2016): Resilienz im Arbeitsleben. Gruppe. Interaktion. Organisation.Soucek, R., Pauls, N. & Schlett, C. (2018): Resiliente Führung. Zeitschrift Führung + Organisation (zfo).
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