PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT als Schlüssel zur TEAMEFFEKTIVITÄT: 10 Maßnahmen für Führungskräfte
Wie wichtig psychologische Sicherheit für die Teameffektivität und in Unternehmen ist, betonten bereits 1965 die Weiterbildungsexperten Edgar Schein und Warren Bennis. Heutzutage verdanken wir vor allem Amy C. Edmondsons Studien weitere Erkenntnisse: Die Mutter der Psychologischen Sicherheit forscht seit den 1990-er Jahren an diesem Konzept und machte es zurecht bekannt. Was ist Psychologische Sicherheit aber überhaupt? Und wie kannst Du sie als Führungskraft fördern? Erfahre, wie Du durch gezielte Maßnahmen die psychologische Sicherheit stärken und somit die Grundlage für eine erfolgreiche und effektive Teamdynamik legen kannst.
Hallo, ich bin Kasia Hübner
Resilienz-Expertin, Leadership Coach & Unternehmensberaterin
Als Spezialistin für Persönlichkeit, Führung & Resilienz zeige ich Dir, wie Du als Mensch, Leader oder Unternehmer zu mehr Selbstwirksamkeit und Lebensqualität im stressigen Businessalltag gelangst.
Hier auf meinem BLOG findest Du Impulse über Resilienz, wertschätzende Führung und menschliche Arbeitswelt.
1: Was ist psychologische Sicherheit?
Amy C. Edmondson, eine US-amerikanische Harvard-Professorin, die als Pionierin und Mutter der Psychologischen Sicherheit gilt, definiert es folgendermaßen: „Es ist die gemeinsame Überzeugung, mich in einer Umgebung zu befinden, die geeignet dafür ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Beispielsweise Hilfe zu erbitten, einen Fehler zuzugeben oder ein Projekt zu kritisieren. Nicht gemeint sei eine Wohlfühlumgebung, in der sich alle dauernd auf die Schulter klopften. (…) Es ist eine Haltung. Eine Einstellung, nach der keiner bestraft wird, wenn er Ideen, Fragen und Vorschläge ausspricht oder wenn er Fehler macht. (…) Psychologische Sicherheit ist die Gefahrlosigkeit für die Mitarbeiter“.
“Es ist die gemeinsame Überzeugung, mich in einer Umgebung zu befinden, die geeignet dafür ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Beispielsweise Hilfe zu erbitten, einen Fehler zuzugeben oder ein Projekt zu kritisieren. Nicht gemeint sei eine Wohlfühlumgebung, in der sich alle dauernd auf die Schulter klopften. (…) Es ist eine Haltung. Eine Einstellung, nach der keiner bestraft wird, wenn er Ideen, Fragen und Vorschläge ausspricht oder wenn er Fehler macht. (…) Psychologische Sicherheit ist die Gefahrlosigkeit für die Mitarbeiter.”
Timothy Clark, ein US-amerikanischer Managementberater, brachte 2019 psychologische Sicherheit noch kürzer auf den Punkt: „Ein Zustand, in dem eine Person (1) sich einbezogen fühlt, (2) ohne Scheu lernen möchte, (3) bereits ist, bei Sachen mitzumachen und (4) auf festem Grund den Status quo bereit ist herauszufordern“ (vgl. Edmondson/Lei 2014). Diffuse Angst oder Furcht, z. B. vor dem Vorgesetzten existieren hier nicht, Vertrauen und Zutrauen hingegen schon.
“Zustand, in dem eine Person sich einbezogen fühlt, ohne Scheu lernen möchte, bereits ist, bei Sachen mitzumachen und auf festem Grund den Status quo bereit ist herauszufordern.”
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2: Forschung zur psychologischen Sicherheit
Das Konzept der psychologischen Sicherheit ist nicht wirklich neu, auch wenn es erst in den letzten Jahren endlich an Bedeutung gewann und als erstrebenswert angesehen wird.
Edgar Schein & Warren Bennis (1965) - die Anfänge
Bereits 1965 wiesen Edgar Schein und Warren Bennis daraufhin, dass psychologische Sicherheit in Veränderungsprozessen notwendig ist. Demzufolge fühlen sich Menschen, die einen solchen Zustand erleben, bereit und kompetent für Veränderungen (siehe: Schein, E. & Bennis, W. 1965).
Edgar Schein (1928-1923) war ein US-amerikanischer Sozialwissenschaftler, Sloan Professor Emeritus für Organisationspsychologie und Management am MIT in Cambridge und einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung. Warren Bennis (1925-2014) war ein US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler im Bereich Organisationsentwicklung, Führungstheorie und Änderungsmanagement.
William Kahn – der Vater des Mitarbeiterengagements
William Kahn von der Boston University School of Management griff das Konzept Anfang der 1990-er Jahre wieder auf, als er Faktoren untersuchen wollte, die individuelles Engagement am Arbeitsplatz beeinflussten.
Er fand heraus, dass Mitarbeitende dann am engagiertesten sind, wenn sie das Gefühl haben, sinnvolle Arbeit zu leisten, sich sicher fühlen, lohnende und unterstützende Beziehungen bei der Arbeit pflegen können sowie über die physischen und psychologischen Ressourcen verfügen, um gute Arbeit zu leisten.
Kahn konnte dabei nachweisen, dass persönliches Engagement und psychologische Sicherheit eng miteinander verbunden sind. Das Konzept beschrieb er als Gefühl, das eigene Selbst zeigen und einsetzen zu können, ohne Angst vor negativen Folgen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere zu haben, sprich ohne dem Risiko von Peinlichkeit, Ablehnung oder Geringschätzung ausgeliefert zu sein. (Kahn, 1990)
Amy C. Edmondson – die Mutter der Psychologischen Sicherheit
Amy C. Edmondson, die schon von mir zitierte US-amerikanische Harvard-Professorin für Management und Führung, forscht bereits seit den 1990er Jahren zur psychologischen Sicherheit.
In ihrer Studie zur medizinischen Qualität verschiedener Krankenhäuser im Osten der USA („Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”) von 1999 fand sie heraus, dass die besten Teams mehr Fehler machten als die schlechteren Teams. Das verunsicherte sie zunächst sehr, denn sie ging davon aus, dass sehr gute, effektive Teams auch weniger Fehler machen müssten.
Die weiterführenden Studien bestätigten: Die Teammitglieder in den besten Teams machten in Wirklichkeit nicht mehr Fehler, sondern weniger. Jedoch deren Bereitschaft und Offenheit über ihre zu berichten, war höher. Sie trauten sich offen über ihre Fehler zu berichten. Sie sprachen offen über ihre Fehler, weil sie keine Scheu und keine Angst hatten, ehrlich zuzugeben, was schieflief. Sie fühlten sich einfach sicher genug, um ihre Fehler ganz ehrlich zuzugeben. So konnte sich das gesamte Team über die Fehler und Schwächen austauschen, gemeinsam daraus lernen und besser werden. Dadurch war es möglich, Fehlerursachen zu analysieren, konstruktiv mit ihnen umzugehen und nach Möglichkeit zu beseitigen. Gesamte Teams profitierten davon. Sie wurden kreativer, innovativer und effektiver.
Damit startete Amy Edmondson ihre tatsächliche Forschung über psychologische Sicherheit. Sie fand in allen ihrer Studien jedes Mal den gleichen Zusammenhang: Diejenigen Teams, die sich psychologisch sicher fühlten, gaben offen ihre Fehler zu, lernten daraus und erzielten bessere Ergebnisse.
Ihre Forschungsergebnisse belegen also eindeutig, dass Teams, die am meisten ihre Fehler melden, die besten Leistungen vorweisen: „Diese Teams machen in Wirklichkeit nicht mehr Fehler als andere. Im Gegensatz zu anderen aber führen sie sich ihre Fehler vor Augen. Sie diskutieren über sie und lernen aus ihnen.“, stellt Amy Edmondson klar.
“Diese Teams machen in Wirklichkeit nicht mehr Fehler als andere. Im Gegensatz zu anderen aber führen sie sich ihre Fehler vor Augen. Sie diskutieren über sie und lernen aus ihnen.”
Googles „Project Aristotle“ und das Team-Modell
Auch Google wollte der Erfolgsformel hinter den erfolgreichen Teams auf die Schliche kommen.
2016 startete Google das inzwischen in aller Welt bekannte “Project Aristotle” mit dem Ziel, die Erfolgsfaktoren der high performing Teams zu erforschen. Der Projektname stammt von dem Zitat des Philosophen Aristoteles „Das Ganze ist mehr als Summe seiner Teile“.
Über zwei Jahre lang wurden ca. 180 Teams mit 3.700 Mitarbeitenden in 200 Interviews befragt und untersucht.
Dabei wurden vier Forschungsmethoden eingesetzt:
Exekutive Evaluation des Teams
Teamleiter Evaluation des Teams
Teammitglieder Evaluation des Teams
Vertriebsleistung verglichen mit Quartalskontingent.
Die Forschungsergebnisse waren eindeutig: Für effektive Teamarbeit war entscheidend, ob die Teammitglieder miteinander respektvoll umgingen, aufeinander achteten und sich auf Augenhöhe behandelten. Dieses Ergebnis war unabhängig davon, ob die Teams wenig hierarchisch oder streng geführt waren. Die Effektivität der Teamarbeit wurde dadurch gesteigert, wie die Mitarbeitenden miteinander interagierten, und nicht durch die Fähigkeiten oder die Leistung der einzelnen Teammitglieder. Klingt sehr einfach. Und dennoch ist es so schwer, dies zu erreichen.
Die gesamten Forschungsergebnisse veröffentlichte Google auf der eigenen Seite re:Work und verdichtete in ihrem Google-Team-Modell mit fünf Effektivitätskriterien nach absteigender Wichtigkeit von oben nach unten:
Psychologische Sicherheit: bildet die Grundvoraussetzung und beschreibt, wie gut aufgehoben sich die einzelnen Mitglieder in ihrem Team fühlen. In den Teams mit einer hohen psychologischen Sicherheit vertrauen deren Mitglieder, sodass sie auch offen freisprechen und sich verletzlich zeigen können, ohne Blamage, Schuldzuweisungen oder gar negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Sie glauben, dass sie und ihre Beiträge gehört und dass sie als Mensch ernst genommen werden.
Zuverlässigkeit: In zuverlässigen Teams sind alle Mitglieder dem Team verpflichtet. Sie sind gewissenhaft, liefern pünktlich ab und übernehmen Verantwortung.
Struktur und Klarheit: Die einzelnen Teammitglieder kennen ihre Rolle(n). Sie sind sich im Klaren darüber, welche Erwartungen an sie gestellt werden und wie sie diese erfüllen können. Sie wissen, an welchen kurz- und langfristigen Zielen das Team arbeitet.
Bedeutung (Sinn): Den Teammitgliedern ist die Arbeit persönlich wichtig. Sie erkennen Sinn in ihrer Arbeit selbst und deren Ergebnissen. Auch wenn der Sinn sich individuell stark unterscheiden kann, wird er laut diversen Studien bedeutender, wenn die Arbeitsergebnisse mit einem Mehrwert für die Gesellschaft einhergehen.
Auswirkungen: Die Teammitglieder denken, dass ihre Arbeit wichtig ist und Veränderungen bewirkt. Der individuelle Beitrag muss genauso wie der Beitrag des gesamten Teams relevant sein und gesehen werden.
Die Forschungsergebnisse aus der Google-Aristoteles-Studie wirken sich auf ein neues Verständnis darüber aus, was zum Teamerfolg beiträgt. Sie inspirieren Unternehmen und Organisationen, sich mit der psychologischen Sicherheit auseinanderzusetzen, diese zu fördern und zu etablieren. Dazu gehört eine offene und unterstützende Arbeitsatmosphäre, in der die Mitarbeitenden frei über ihre Ideen, Bedenken und Fehler sprechen, wohlwissend, dass ihre Ansichten angenommen und nicht getadelt, ausgelacht oder gar bestraft werden. Das hat eine große Bedeutung für die Teamentwicklung und die Teamführung.
3: Warum ist psychologische Sicherheit wichtig für die Teameffektivität?
Die psychologische Sicherheit hilft erwiesenermaßen dabei, die Teameffektivität zu steigern, denn psychologisch sichere Teams erreichen bessere Ergebnisse, indem sie konstruktiv mit Fehlern umgehen, offen für neue Ideen sind und innovative Lösungen ausprobieren. Ihre Mitglieder bringen sich aktiv mit ein und vertrauen darauf, dass ihre Ideen weder verspottet noch fehlerhafte Einschätzungen oder Entscheidungen bestraft werden. Die Mitglieder in den psychologisch sicheren Teams arbeiten engagiert und motiviert mit, denn sie wissen, dass ihre Sichtweisen und Meinungen geschätzt werden und zum gesamten Teamerfolg beitragen. Deswegen ist die psychologische Sicherheit ein essenzieller Schlüssel zu mehr Teameffektivität.
So wirken sich die einzelnen Dimensionen der psychologischen Sicherheit auf die Teamleistung aus:
Offenheit: Fördert ehrliches Feedback und konstruktive Kritik.
Fehlerkultur: Erlaubt es, aus Fehlentscheidungen und Misserfolgen zu lernen und diese als Chance zu nutzen, um nachhaltig zu wachsen.
Risikobereitschaft: Ermutigt dazu, mehr Initiative zu ergreifen und neue Ideen auszuprobieren.
Verletzlichkeit: Baut im Team Vertrauen untereinander auf und verstärkt die Teambindung.
Innovation: Erhöht das Innovationspotenzial, denn sie trauen sich zu, Neues auszuprobieren und machen mutig weiter, auch wenn sie scheitern.
Performance: Steigert die positive Arbeitseinstellung und motiviert, als Teil eines Ganzen etwas zu bewegen und gemeinsame Ziele zu erreichen.
Zukunftsfähigkeit: Hilft mit Unsicherheiten souveräner umzugehen und gibt die Zuversicht, auch aus Krisen gestärkt hervorzugehen.
Amy Edmondsons Forschung bestätigte, wie wichtig diese Indikatoren für die Teameffektivität sind. Bereits 1999 konnte sie belegen, dass diejenigen Teams, die sich im hohen Grad psychologisch sicher fühlen, eine um 12 % höhere Wahrscheinlichkeit für den Erfolg haben als Teams ohne ausgeprägte psychologische Sicherheit. Solche Teams sind auch deutlich resilienter, da sie mit unsicheren und herausfordernden Situationen und Krisen bewusster und souveräner umgehen können.
In einer späteren Studie von 2005 zeigten Edmondson und Cannon, dass sich Mitarbeitende in Organisationen mit einer positiven Fehlerkultur, die durch psychologische Sicherheit gestützt wird, eher engagieren, Vorschläge machen und innovative Lösungen suchen, selbst wenn sie wissen, sie könnten scheitern.
2007 bewiesen Tucker et al. in ihrer Forschung, dass eine positive Fehlerkultur die Anpassungsfähigkeit und die Verbesserung der Leistung in Organisationen erhöht. Dieses kontinuierliche Lernen wird durch psychologische Sicherheit unterstützt, die es Teams ermöglicht, sich über Fehler und Schwächen auszutauschen, sich weiterzuentwickeln und gemeinsam zu wachsen.
4: Warum ist es so schwierig, den Zustand der psychologischen Sicherheit zu erreichen?
So simpel das auch klingt und so wichtig der Zustand der psychologischen Sicherheit sowohl für die Individuen als auch für Teams und ganze Organisationen ist, so schwierig und komplex ist es auch, es zu erreichen. Neben all der Vorteile, wie positiv die psychologische Sicherheit zu mehr Teameffektivität und Innovation beiträgt, gibt es auch einige Schattenseiten, Herausforderungen und Gefahren.
Psychologische Sicherheit ist komplex
Bereits 1990 arbeitete der Organisationsexperte William A. Kahn die sogenannten vorauslaufenden Bedingungen (Antezedenzien) und Ergebnisse (Outcomes) der psychologischen Sicherheit heraus.
Zu den Antezedenzien zählt er:
zwischenmenschliche Beziehungen,
Gruppendynamiken,
organisationale Normen,
Führung.
Die Ergebnisse und Auswirkungen sprechen für sich, denn psychologische Sicherheit kann Einiges positiv beeinflussen:
das Lernverhalten (denn Wissen, Informationen und Erfahrungen werden miteinander geteilt)
die Einstellungen/ das Mindset (denn Commitment, Motivation und Zufriedenheit steigen)
die Performance (denn man ist eher bereit, auch zusätzliche Aufgaben zu übernehmen, sich für die Organisation einzusetzen und Leistung zu erbringen)
das Work Engagement und Verhalten (denn man ist eher geneigt, sich in der Organisation über die eigene Rolle hinaus zu engagieren, ohne dafür eine Gegenleistung zu erwarten; Probleme klar anzusprechen und ohne Schuldzuweisungen oder Konsequenzen diskutieren; Ideen einzubringen; Kreativität freien Lauf lassen, sodass sie sich entfalten kann).
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht bloß Vertrauen und Abwesenheit von Angst
Die Schwierigkeiten beim Etablieren der psychologischen Sicherheit resultieren oft allein daraus, wie der Begriff selbst interpretiert bzw. missinterpretiert wird. Dieser wird nämlich oft irrtümlicherweise nur auf die Abwesenheit von Angst und/ oder auf ein simples gegenseitiges Vertrauen reduziert. Vertrauen bezieht sich jedoch auf ein anderes Individuum und psychologische Sicherheit auf Teams und den Glauben an die gemeinsamen Regeln, Prinzipien und Normen. Psychologische Sicherheit ist dabei das Fundament, auf dem Vertrauen aufgebaut wird und die Grundlage für eine gesunde Effizienz und Effektivität in Teams. Vertrauen kann nur in einer offenen und konstruktiven Konflikt- und Feedbackkultur entstehen, in der man sich kollegial austauschen kann. Das Entscheidende dabei: Ohne eventuelle negative Konsequenzen fürchten zu müssen.
Dafür müssen sich die Mitarbeitenden aber erst mal sicher genug fühlen. Denn Fakt ist, wenn sie sich unsicher fühlen, neigen sie automatisch dazu, ihre Schwächen und Fehler eher verstecken zu wollen. Denn Fehler gemacht zu haben, tut dem eigenen Selbstbild nicht gut. Es kann dem Ansehen sogar schaden. In der Sozialpsychologie nennen wir diesen Effekt „Impression Management“ oder auf Deutsch „Eindruckssteuerung“.
Einen Fehler gemacht zu haben oder eine Fehlentscheidung getroffen zu haben, zieht fast automatisch Schuldgefühle und -zuweisungen nach sich, vor allem dann, wenn es in einer Kultur stattfindet, die nicht weiß, mit Fehlern konstruktiv umzugehen. Amy Edmondson bezeichnet dies als „Blame Game“. Beim „Blame Game“ spielt leider keine Rolle, ob sich der Fehler unter bestimmten Umständen nicht vermeiden ließ oder ob seine Entdeckung zu einer anderen, besseren Lösung führen kann. (Edmondson 2008). Die Umstände sind leider nicht wichtig. Ein Fehler ist ein Fehler.
Psychologische Sicherheit allein reicht nicht aus, um die Teamleistung zu steigern
Was auch noch oft nicht erwähnt wird, ist der Fakt, dass psychologische Sicherheit allein nicht ausreicht, um die Teamleistung zu steigern. Denn erst durch ein Zusammenspiel mit einem weiteren Faktor kann sie ihre volle Wirkung entfalten. Gemeint ist hier die Verantwortungsübernahme: die kollektive Verantwortungsübernahme eines Teams, seine Ziele zu erreichen.
Amy C. Edmondson skizzierte 2008 in ihrem Artikel im Harvard Business Manager den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Verantwortungsübernahme mithilfe einer simplen Matrix.
Die Matrix zeigt, dass beide Dimensionen „Psychologische Sicherheit“ und „Verantwortungsübernahme“ nicht auf einem Kontinuum liegen, das heißt, beide wirken erfolgreich zusammen und hängen in hohem Grad voneinander ab.
Teams und Organisationen sollten sich demnach eindeutig zum Ziel setzen, die Lernzone zu erreichen und darin agieren. Das ist der Zustand, in dem sich die Einzelnen in ihren Teams sicher fühlen und gleichzeitig Verantwortung übernehmen, ihre Ziele zu erreichen. So können sie sich weiterentwickeln, innovativ sein und Fortschritte machen. So entsteht auch eine gesunde Symbiose zwischen Zielorientierung und Verletzlichkeit, Leistung und Sicherheit.
#Reflexion für Dich und Dein Team
Eine kurze Reflexion für Dich und Dein Team: Du kannst allein und mit Deinen Teammitgliedern überlegen, wo Ihr Euch als Team und Organisation in dieser Matrix befindet.
Die Unternehmenskultur steht konträr zum Ansatz der Psychologischen Sicherheit
Es gibt noch eine weitere Herausforderung auf dem Weg zur psychologischen Sicherheit: Wenn das Management und die Unternehmenskultur solche Verhaltensweisen nicht unterstützen oder gar sabotieren und untersagen, können weder einzelne Führungskräfte, Teamleitung, geschweige denn einzelne Teammitglieder wenig bewirken, egal wie sehr und wie engagiert sie sich dafür einsetzen.
Es liegt in der menschlichen Natur, Fehler nicht gern zuzugeben
Dass psychologische Sicherheit nicht etabliert werden kann, kann nicht nur daran liegen, dass Chefs bewusst eine Atmosphäre der Unsicherheit und Angst in Organisationen verbreiten, sondern wir Amy Edmondson sagt "Es ist vielmehr Teil der menschlichen Natur, Angst vor Fehlern zu haben. Wir wollen lieber mit allen in einer Gruppe übereinstimmen, anstatt offen zu widersprechen“.
Deshalb müssen Führungskräfte bewusst an einer psychologisch sicheren Kultur arbeiten, in der es gang und gäbe ist, sich frei und vor allem angstfrei mitzuteilen und auch genauso zu agieren. Mut haben, eigene Ideen zu präsentieren und zu ihren Fehlern zu stehen. Denn Lernen und Veränderungen sind ohne Fehler nicht möglich.
“Es ist vielmehr Teil der menschlichen Natur, Angst vor Fehlern zu haben. Wir wollen lieber mit allen in einer Gruppe übereinstimmen, anstatt offen zu widersprechen.”
„Zuviel“ an psychologischer Sicherheit, ohne es zu reflektieren, kann nach hinten losgehen
Noch ein wichtiger Punkt: Wenn man die psychologische Sicherheit bedingungslos auf Biegen und Brechen erhöht, ohne den Prozess regelmäßig zu reflektieren, kann dies negative Nebenwirkungen mit und nach sich ziehen. Auch das bestätigen inzwischen mehrere Studien.
2011 konnten zwei Gruppenforscher Matthew Pearsall (University of North Carolina at Chapel Hill) und Aleksander Ellis (Eller College of Management) nachweisen, dass „zu viel“ psychologische Sicherheit zu Verstößen gegen soziale Gruppenregeln führen kann. Es kann sogar ein betrügerisches und täuschendes Verhalten begünstigen. Die Studie belegte, dass dann, wenn keinerlei Sanktionen oder negative Konsequenzen auf ein Verhalten, das auf egoistische Motive zurückging, befürchtet wurden, unethische Verhaltensweisen plötzlich denkbarer erschienen.
In einer anderen Studie machte 2020 Monica Higgins (Harvard Graduation School of Education) mit ihrem Forschungsteam darauf aufmerksam, die gefühlte Verantwortlichkeit im Blick zu behalten, wenn sie sich auf bestimmte Aufgaben fokussiert, um die Auswirkung auf den Organisationserfolg besser zu verstehen, auch wenn beides zueinander in einem komplizierten Verhältnis stünde.
Wir sehen ganz klar, wie so oft kommt es auch hier auf das rechte Maß an.
Das Konzept der psychologischen Sicherheit ist noch nicht bekannt genug
Darüber hinaus ist das Konzept in vielen Unternehmen und Teams bis heute noch nicht bekannt. Die angstfreie Organisation bleibt häufig ein Idealbild und manchmal ein Wunschdenken.
5: Wie kannst Du psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz erkennen?
Als Führungskraft trägst Du maßgeblich dazu bei, psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu schaffen und sicherzustellen. Bevor Du es aber tun kannst, musst Du imstande sein, sie überhaupt erst mal zu erkennen. Dabei können Dir diverse Indikatoren und Messmethoden helfen, mit denen sich der Reifegrad der psychologischen Sicherheit in Teams bewerten lässt. Allein aufgrund dessen, wie sich Mitarbeiter am Arbeitsplatz verhalten und welche Einstellung sie an den Tag legen, kannst Du erkennen, wie psychologisch sicher sie sich in ihrem Team und an ihrem Arbeitsplatz fühlen.
Diese Merkmale helfen Dir dabei zu erkennen, wie psychologisch sicher die Arbeitsatmosphäre bei Euch ist:
Offene Kommunikation: Mitarbeiter sprechen offen über ihre Ideen, Bedenken, Erfahrungen und Fehler.
Umgang mit Fehlern: Über Fehler offen zu sprechen, ist ganz normal. Denn Fehler gehören zum Lernen dazu und helfen dabei, besser zu werden.
Wissen teilen: Man tauscht sich offen miteinander aus und profitiert und vom Expertenwissen in Teams.
Engagement in Meetings: Alle Teammitglieder nehmen aktiv teil und beteiligen sich an den Diskussionen.
Gegenseitige Unterstützung: Die Kollegen helfen sich und unterstützen einander.
Gegenseitiges Verständnis: Man zeigt Empathie und Verständnis füreinander.
6: Wie kannst Du psychologische Sicherheit messen und bewerten (lassen)?
Damit Du die psychologische Sicherheit effektiv bewerten (lassen) kannst, brauchst Du quantitative und qualitative Daten, um ein möglichst ganzheitliches Bild zu bekommen. Amy C. Edmondson empfiehlt in ihrem Framework auf folgendes Vorgehen zu achten:
Willingness to Help/ Hilfsbereitschaft: Ermutige Mitarbeitende, sich gegenseitig zu helfen und um Hilfe zu bitten.
Attitude to Risk and Failure/ Einstellung zu Risiko und Misserfolg: Fördere eine Kultur, in der Fehler als Chancen zum Lernen und Wachstum angesehen werden.
Comfort in Speaking Up/ Seine Meinung offen/ frei äußern: Schaffe ein Umfeld, in dem alle ihre Ideen und Bedenken offen und frei äußern / teilen können.
Inclusion and Diversity/ Inklusion & Diversität: Achte darauf, dass alle Stimmen und Sichtweisen angehört und einbezogen/ berücksichtigt werden und fördere Vielfalt im Team.
Mit diesen Tools kannst Du den Grad der psychologischen Sicherheit in Teams messen und bewerten (lassen):
Survey Instruments – sind standardisierte Umfragen. Sie spiegeln/ geben wider, wie die Mitarbeitenden die psychologische Sicherheit an ihrem Arbeitsplatz selbst wahrnehmen und beschreiben:
Psychological Safety Inventory (PSI) – ist ein Fragebogen von William A. Kahn entwickelt. Es basiert auf Selbsteinschätzung und erfasst, wie die Mitarbeiter die psychologische Sicherheit im Team selbst wahrnehmen.
Team Psychological Safety Survey – ist eine Umfrage 1999 von Amy C. Edmondson entwickelt. Es bezieht sich spezifisch auf die Gruppendynamik im Team.
Google Fragebogen
Qualitative Beobachtungen (Behavioral Observation): Du kannst selbst aufmerksam beobachten und beobachten lassen (z. B. von einem Berater/ Coach im Rahmen von Shadowing), wie sich Teammitglieder verhalten, wie sie kommunizieren, interagieren und miteinander umgehen, in Meetings und im Alltag und anhand dessen das Niveau der psychologischen Sicherheit selbst einschätzen und einschätzen lassen.
360-Grad-Feedback: Das klassische Feedback von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen kann Dir auch dabei helfen, umfangreiche Einblicke in die Dynamik und das Gefühl der Sicherheit in Teams zu bekommen.
Pulse Surveys: Alle Teammitglieder nehmen regelmäßig an kurzen (Impuls-)Umfragen zur Teameffizienz teil, damit Veränderungen im Laufe der Zeit sichtbar werden und als Frühwarnsystem für Probleme dienen.
Einschätzungs-/ Stimmungsbarometer: Du kannst die psychologische Sicherheit im Team, das Maß an Offenheit und Respekt, schnell einschätzen lassen, z. B. auf einer Skala von 1 – 5 (1 = sehr unsicher, 5 = sehr sicher). Das lässt sich auch mit einem online Audience Response Tool wie „Mentimeter“ für anonyme Abfragen unkompliziert durchführen (anonym dann, wenn man realistische Ergebnisse bekommen möchte und das Thema Psychologische Sicherheit noch auf wackeligen Füßen steht).
Wichtig dabei ist, alle Daten und Beobachtungen im Joballtag sorgfältig zu sammeln, entsprechend zu analysieren und zu evaluieren (lassen). Denn wie Edmondson selbst sagt:
„Die Messung psychologischer Sicherheit erlaubt Organisationen, Bereiche zu identifizieren, in denen das Vertrauen gestärkt werden muss, und bietet eine Grundlage für gezielte Verbesserungen.“
Und:
„Nur was gemessen wird, kann auch verbessert werden. Psychologische Sicherheit zu messen, gibt Führungskräften ein konkretes Ziel für die Entwicklung ihrer Teams.“
Gut ausgewertete Daten helfen Dir dann, entsprechende Interventionen und Maßnahmen zu wählen, um die psychologische Sicherheit nachhaltig zu verbessern, damit die Effektivität, Innovation und Kreativität in Deinem Team und im Unternehmen gestärkt werden können. Da Teams ein Unternehmen bilden, wird sich das auf Euren Gesamterfolg auswirken.
7: Mit einer guten Führungshaltung zu mehr psychologische Sicherheit
Amy C. Edmondson vertritt klar die Meinung, dass ausgezeichnete Führungskräfte dafür sorgen, dass in deren Organisation ein Klima der Psychological Safety herrscht. Es liegt an ihnen, eine Kultur zu schaffen, in der jeder Mitarbeiter Kritik äußern und Fehler eingestehen kann, ohne sich bedroht zu fühlen und Angst zu haben, deswegen mit Nachteilen oder gar Konsequenzen rechnen zu müssen.
Zur psychologischen Sicherheit gehören drei Grundsätze einer guten Führung – Eine ausgezeichnete Führungskraft verinnerlicht und lebt sie vor:
1. Frame the work is a learning problem, not an executive problem: Das bedeutet die Arbeitsgestaltung ist eine Angelegenheit des Lernens und nicht des Ausführens.
2. Acknowledge your own fallibility: Sprich, erkenne Deine eigene Fehlbarkeit an.
3. Model curiosity, ask a lot of questions: Entwickle Neugier und frag daher viel.
Es reicht jedoch nicht, allein psychologische Sicherheit herzustellen. Als gute Führungskraft musst Du auch die Mitarbeiter dazu motivieren, sich ins Unternehmen einzubringen und zu lernen. Sind sie nicht bereit zu lernen und wollen es nicht, besteht die Gefahr, dass es sich die Mitarbeiter in der Komfortzone der psychologischen Sicherheit bequem machen.
8: Zehn Maßnahmen, mit denen Du psychologische Sicherheit fördern kannst
#1: Gehe mit gutem Vorbild voran
Sei ein Beispiel und ein Vorbild für Deine Mitarbeitenden. Geh voran. Zeig, wie es geht. Teile Dich mit. Erzähle ehrlich, wie es Dir geht, was Dir durch den Kopf geht. Welche Bedenken oder Zweifeln Dich auch mal beschäftigen. Sei ansprechbar für Deine Leute. Sei für sie da. Hol Dir deren Meinungen ein. Lass sie darüber sprechen, was sie brauchen und was (noch) nicht klappt. Erzähle, woran Du schon man scheitertest oder welche Fehlentscheidungen Du trafst. Zeig Dich als Mensch – zeig Dich auch mal verletzlich. Dennoch bei all der Ehrlichkeit und Authentizität: Du entscheidest, was Du teilst und mit wem. Was Du aus Deinem Privatleben preisgibst und was Du für Dich behältst.
#2: Kommuniziere offen und transparent
Sprich klar über Vorhaben und Entscheidungen im Unternehmen. Teile die Unternehmenspolitik mit. Diskutiere. Selbstredend auch hier im Rahmen des Möglichen. Hör Dir Fragen und Anregungen an. Nimm sie auf. Tausch Dich im Dialog aus. Behandle alle Teammitglieder auf Augenhöhe und gleich.
#3: Fördere aktives Zuhören
Aktives Zuhören förderst Du am besten, indem Du selbst aktiv zuhörst. Sei ganz Ohr. Hör Dir alles an. Zeig ein echtes Interesse an dem, was die Teammitglieder beschäftigt und bewegt, indem Du Dich Deinen Gesprächspartnern voll und ganz zuwendest, aufmerksam bist für deren Ideen und Anliegen. Ermuntere sie mit Fragen und eigenen Geschichten. Lade sie dazu ein, sich selbst zu äußern. Verurteile heikle Themen nicht – wertschätze die Offenheit. Höre auch die Botschaften zwischen den Zeilen raus. Frage proaktiv nach, wenn Du das Gefühl hast, das irgendetwas nicht stimmt.
“Was die kleine Momo konnte wie kein anderer, das war: zuhören. (...) Sie saß nur da und hörte einfach zu, Mit aller Aufmerksamkeit und Anteilnahme. Dabei schaute sie den anderen mit ihren großen, dunklen Augen an und der Betreffende fühlte, wie in ihm auf einmal Gedanken auftauchten, von denen er nie geahnt hatte, dass sie in ihm steckten. (...)
So konnte Momo zuhören!”
#4: Pflege eine positive Fehlerkultur
Sorge für eine Atmosphäre, in der Fehler akzeptiert werden und zum Lernen dazu gehören. Schaffe Raum und Zeit, um sich über Fehler und Erfahrungen offen auszutauschen. Zeig, wie Ihr es als Chancen nutzt, um Euch weiterzuentwickeln und zu wachsen. Frage wohlwollend und interessiert nach, damit sich alle öffnen und über Fehlentscheidungen und Erfahrungen freisprechen. Tauscht Euch regelmäßig aus. Lernt voneinander. Schaut immer wieder darauf zurück, was Ihr schon alles geschafft habt. Nur so könnt Ihr besser werden: effizienter und resilienter.
#5: Fördere konstruktives Feedback
Gib Deinen Teammitgliedern regelmäßig Feedback. Ermutige sie auch selbst das Feedback zu nutzen. Bedanke Dich für neue Ideen und Beiträge, auch wenn sie nicht immer umgesetzt werden können. Zeig, dass Du es zu schätzen weißt. Respektiere abweichende Meinungen und Standpunkte. Betone, wie wichtig die Vielfalt ist. Nimm konstruktive Kritik ernst und an. Teile diese aber auch mit Deinen Mitarbeitenden. Sei auch hier ein Vorbild.
Eine konstruktive Feedback-Kultur kann nur dann leben, wenn eine ehrliche Rückmeldung erwünscht ist, gegeben, angehört und angenommen wird. Neugierig und wohlwollend. Auf Augenhöhe. So könnt Ihr Fehler identifizieren und beseitigen. Neue Ideen entwickeln, Prozesse optimieren und bessere Ergebnisse erzielen. Ein (auf)richtiges Feedback spornt an und gehört in den Werkzeugkasten von jedem Leader.
#6: Zeige Wertschätzung und erkenne Leistungen an
Zeige Deinen Mitgliedern, dass sie wichtig sind und dass Du sie wertschätzt. Bedanke Dich für deren Ideen, Anregungen, den täglichen Einsatz, die Bemühungen und das Engagement. Baue sie auf. Ermutige sie weiterzumachen, wenn es gerade zäh und schwierig ist. Sprich Anerkennung aus. Lobe. Sei ehrlich. Handle gerecht und transparent.
In meinem Blogartikel “Wertschätzung: was sie ist und wie du sie als Führungskraft zeigst” kannst Du mehr über das Thema erfahren.
#7: Stärke die einzelnen Teammitglieder
Stärke die einzelnen Teammitglieder, damit sie sich besser und gezielter einbringen. Sorge dafür, dass sie ihre eigenen Stärken kennen. Fördere diese Stärken, Talente und Fähigkeiten. Ermögliche es, dass sie sinnvoll eingesetzt werden können. Berücksichtige die individuellen Bedürfnisse. Achte auf die Ressourcen, die Möglichkeiten und die Grenzen jedes Einzelnen.
Von den Mitarbeitenden, die sich psychologisch sicher fühlen, profitieren das gesamte Team und das Unternehmen.
Wie gut kennst Du Deine STÄRKEN?
Nur wenn Du Deine Stärken und Potentiale richtig kennst, kannst Du sie auch gezielt einsetzen, statt in Aufgaben zu verharren, die Dir unnötig Kraft rauben und Stress machen.
Wenn Du Deine Stärken richtig einsetzt, kannst Du Dein Wirken und Deinen eigenen Weg in die gewünschte Richtung lenken.
#8: Stärke das WIR-Gefühl und die Zusammenarbeit
Achte darauf, dass die Teammitglieder sich zugehörig fühlen, sich gerne austauschen und zusammenarbeiten. Unterstütze es mit gemeinsamen Aktivitäten. Damit sich alle besser kennenlernen, ihre Gemeinsamkeiten entdecken, mehr Vertrauen untereinander entwickeln und als Team stärker zusammenwachsen. Auch gemeinsame Erfolge und Misserfolge (!) schweißen zusammen, wenn man sie richtig feiert bzw. aufarbeitet und daraus lernt.
#9: Unterstütze eine offene Grundhaltung und Vielfalt
Zeig, dass alle Meinungen und Ansichten willkommen sind. Diskutiere alle Ideen auch diejenigen, die ungewöhnlich, bunt und anders sind. Hör es Dir an. Schau, wie sie auf andere Teammitglieder wirken. Frag sie nach deren Perspektive. Versuch bewusst, die Anliegen aus sehr unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und zu diskutieren. Tausche Dich regelmäßig mit Deinem Team aus. Bleibt gut im Kontakt und im Dialog.
#10: Sorge für ein sicheres Umfeld
Schaffe ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden offen über ihre Erfahrungen, Schwächen und Fehler austauschen. Hör Dir deren Ideen unvoreingenommen an. Akzeptier diese. Nimm Vorschläge auf und an. Daraus könnt Ihr neue kreative Lösungen entwickeln, weiter zusammenwachsen und Euch verbessern.
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9: Edmondsons Toolkit für Führungskräfte
Eine weitere Übersicht möglicher Ansätze und Ideen, die Dir helfen, die psychologische Sicherheit in Deinem Team zu verstärken, liefert Amy Edmondson in ihrem Buch „Leader’s Toolkit for Psychological Safety“ (2018). Edmondson fasste die Maßnahmen übersichtlich und leicht verständlich in einer Tabelle zusammen. Hier teile ich mit Dir die Abbildung der Tabelle – mehr dazu kannst Du direkt in ihrem Buch nachlesen (2018, S. 159).
AmyC. Edmondson: „Leader’s Toolkit for Psychological Safety“, 2018(S. 159)
Hast du das Zeug
zum erfolgreichen Leader?
10: Wie wirkt sich Dein Führungsstil auf die psychologische Sicherheit aus?
Die Art und Weise, wie Du führst, sprich wie Du Führung verstehst, definierst und lebst sowie Dein Führungsstil, der daraus resultiert, beeinflussen direkt, wie psychologisch sicher sich die Einzelnen in Deinem Team tatsächlich fühlen.
Hier findest Du eine Übersicht der verschiedenen Führungsstile und wie sie sich auf die psychologische Sicherheit auswirken können:
Autokratisch: Kann als restriktiv wahrgenommen werden.
Laissez-faire: Bietet viel Freiraum und benötigt daher ergänzende Führungselemente.
Situativ: Hängt von der Reife und dem Engagement der Mitarbeiter in einer bestimmten Aufgabe ab und ermöglicht Entwicklung.
Transformational: Inspiriert und motiviert, fördert Engagement.
Demokratisch: Unterstützt Partizipation und Zusammenarbeit
Coachend: Fördert Entwicklung, persönliches Wachstum und Selbstwirksamkeit.
#11: Wie kannst Du ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld schaffen?
Um die Atmosphäre zu schaffen, in der psychologische Sicherheit gedeihen kann, musst Du sowohl das physische als auch das soziale Arbeitsumfeld (Arbeitsumgebung) dementsprechend gestalten (lassen).
Schon mit einigen wenigen Maßnahmen kannst Du es positiv beeinflussen:
Räumliche Gestaltung: Schafft offene und flexible Bereiche, die Kommunikation, Austausch, Zusammenarbeit und fokussiertes Arbeiten ermöglichen und erleichtern.
Technologische Ausstattung: Nutzt Tools und Plattformen, die eine offene Kommunikation und Kollaboration ermöglichen und unterstützen.
Soziale Interaktionen: Veranstalte regelmäßige Teambesprechungen und soziale Veranstaltungen, um Beziehungen und Vertrauen aufzubauen.
Feedback-Kultur: Etabliere regelmäßige Feedback-Schleifen und offene Diskussionen über Arbeitsabläufe und -ergebnisse.
Unterstützende Führung: Schult Führungskräfte darin, ein Klima des Vertrauens und der Ermutigung zu schaffen.
Anerkennung und Wertschätzung: Setzt Systeme wie Praise-Plattformen ein, um positives Feedback und Anerkennung zu fördern.
Auch die Art und Weise, wie die physische Arbeitsumgebung gestaltet ist, wirkt sich auf die Entfaltung der psychologischen Sicherheit aus. Denn gut durchdachte und ansprechende Arbeitsräume können sehr wohl die Zusammenarbeit fördern, die Kommunikation erleichtern und ein Wir-Gefühl schaffen.
So können physische Räume psychologische Sicherheit positiv beeinflussen:
Flexible Arbeitsbereiche: Fördern Teamarbeit und informellen Austausch, was die Beziehungen und das Vertrauen stärkt.
Ruhige Rückzugsräume: Räume für konzentriertes Arbeiten und Erholung unterstützen die Effizienz und das Wohlbefinden.
Begegnungszonen: Spontane Treffen und Austausch verstärken und beleben die soziale Verbundenheit und Synergien.
Ergonomische Gestaltung: Zeigt die Wertschätzung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter, erhöht das Gefühl der Sicherheit und fördert die Gesundheit.
Eine vertrauensbasierte, offene und fehlerfreundliche Kultur, sozial fördernde Maßnahmen und die physische Arbeitsraumgestaltung unterstützen und beeinflussen es, wie sich das Konzept der psychologischen Sicherheit in Unternehmen etabliert und gelebt wird. Das Zusammenspiel dieser Elemente ermutigt die Belegschaft dazu, ihre Kreativität zu entfalten, Innovation zu wagen, aus Fehlern zu lernen, Effektivität zu steigern und dabei gesund zu bleiben. Motivierte und zufriedene Mitarbeiter binden sich eher an Unternehmen und tragen kontinuierlich zum Gesamterfolg bei.
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12: Beispiele von Unternehmen und Führungspersönlichkeiten, die psychologische Sicherheit förder(te)n
Edwin Catmull, ehemalig Präsident von Pixar und Walt Disney Animation Studios (2001), gab vor seinen Mitarbeitern Fehlentscheidungen zu. Catmull ermutigte auch seine Mitarbeiter immer wieder, Fehler nicht zu scheuen. Denn Fehler seien ein unvermeidbares Ergebnis, wenn man viele neue Dinge anfängt und Risiken eingeht („fail early and fail fast”). Es komme darauf an, aus Fehlern zu lernen, betonte er.
Alan Mulally, ein US-amerikanischer Ingenieur und Manager, war von 2006 – 2014 Präsident und CEO bei der Ford Motors Company. Er führte den Konzern erfolgreich durch die Krise und bewies, dass eine Transformation von einer Angst- zu einer Lernkultur möglich ist. Die Firmenkultur bei Ford Motors war damals nicht ehrlich und Fehlleistungen wurden verschwiegen. Es tobte ein interner Konkurrenzkampf. Mulally legte den Grundstein für gemeinsames Lernen in der Organisation und machte unmissverständlich klar, dass er es nicht duldet, wenn sich Abteilungen bekämpfen und Probleme unter den Tisch gekehrt werden. Er griff hart durch, ohne jedoch Angst zu verbreiten. Das ist notwendig, wenn man von Menschen verlangt, die Wahrheit zu sagen. Den meisten Mitarbeitenden gefiel die neue Arbeitsweise. Diejenigen, die sich dagegen sträubten, mussten die Firma verlassen.
Eli Lilly
Das Pharmaunternehmen ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, in dem psychologische Sicherheit großgeschrieben wird. In dem Konzern werden beispielsweise Misserfolgspartys gefeiert, um qualifizierte Forschungsprojekte anzuerkennen, obwohl sie nicht zu dem gewünschten Erfolg führten. Ganz im Sinne von Amy Edmondson, die es fordert, Experimente in Unternehmen zu fördern und Fehlerpartys zu feiern.
IDEO
Das Credo in der internationalen Design- und Innovationsberatungsfirma lautet:
„Machen Sie mehr Fehler, um schneller Erfolg zu haben.“
13: Psychologische Sicherheit in deutschen Unternehmen: Beispiele
SIEMENS
Siemens förderte eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens, die es den Mitarbeitenden ermöglichte, ihre Meinungen frei zu äußern und Risiken einzugehen, ohne Angst vor einer Blamage oder gar negativen Konsequenzen. Dadurch verbesserten sich die Kreativität, die Innovationskraft, das Mitarbeiterengagement und die Teamleistung deutlich.
Joe Kaeser, der frühere CEO von Siemens, betonte:
"Vertrauen ist der Schlüssel. Wir müssen eine Umgebung schaffen, in der Fehler als Chance zum Lernen und Wachsen gesehen werden."
BOSCH
Bosch konnte durch regelmäßige Feedback-Schleifen und eine positive Fehlerkultur ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter sich ermutigt fühlen, innovative Ideen zu teilen und aus Fehlern zu lernen. Im Ergebnis zeigten deren Teams eine höhere Bereitschaft, innovative Projekte anzugehen, und eine verstärkte Zusammenarbeit.
Volkmar Denner, CEO von Bosch, sagte:
"Innovation erfordert ein Umfeld, in dem Ideen frei fließen können und Fehler als wichtiger Teil des Lernprozesses angesehen werden."
Deutsche POST DHL GROUP
Die Deutsche Post DHL Group fokussierte sich vor allem in ihren Logistikzentren verstärkt auf Teamdynamik und psychologische Sicherheit. Dies verbesserte die Mitarbeiterzufriedenheit und erhöhte Effizienz in den Arbeitsabläufen.
Frank Appel, CEO der Deutschen Post DHL Group, betonte, wie bedeutsam die Teamarbeit ist:
"In einem Team, das sich sicher fühlt, gibt es keine Angst davor, Ideen zu äußern oder Herausforderungen zu diskutieren."
Diese Beispiele aus der Praxis zeigen, wie wertvoll es ist, psychologische Sicherheit in Unternehmen zu implementieren und zu fördern. Denn eine Kultur, die Offenheit, Vertrauen, Respekt und einen konstruktiven Umgang mit Fehlern propagiert und lebt, wird mit mehr Kreativität, Innovation, Engagement und Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden belohnt sowie die Effektivität und Gesamtleistung erhöhen.
Fazit
Mitarbeitende in Teams mit einem hohen Grad an psychologischer Sicherheit engagieren sich mehr und teilen offen ihre Meinung. Das wirkt sich in vielerlei Hinsicht positiv aus, verbessert die Leistung, macht zufriedener und fördert auch die Bereitschaft, innovative Risiken einzugehen. Denn in solchen Teams fühlen sich die Mitglieder ermutigt, kreative Lösungen zu teilen, auch wenn sie riskant sind oder gar scheitern könnten.
Als Führungskraft bist Du mitverantwortlich dafür, ein vertrauensvolles und konstruktives Umfeld zu schaffen, in dem sich Deine Mitarbeitenden sicher fühlen. Nur so könnt Ihr Euch weiterentwickeln und gesund wachsen. Viele Beispiele aus der Praxis zeigen, dass dies möglich ist und Früchte trägt.
Hier nochmals die zehn Maßnahmen für Dich als Führungskraft, mit denen Du psychologische Sicherheit in Deinem Team fördern kannst:
#1: Gehe mit gutem Vorbild voran
#2: Kommuniziere offen und transparent
#3: Höre aktiv zu
#4: Pflege eine positive Fehlerkultur
#5: Fördere konstruktives Feedback
#6: Zeige Wertschätzung und erkenne Leistungen an
#7: Stärke die einzelnen Teammitglieder
#8: Stärke das WIR-Gefühl und die Zusammenarbeit
#9: Unterstütze eine offene Grundhaltung und Vielfalt
#10: Sorge für ein sicheres Umfeld
EMPFEHLUNGEN: LITERATUR & LINKS
Timothy R. Clark “Die vier Stufen der psychologischen Sicherheit”, VahlenClark, T. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. Oakland, CA: Berrett-Koehler.Edmondson, A. C. (2020): Die angstfreie Organisation – Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. München: VahlenEdmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. In: Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.Edmondson, A. C./Lei, Z. (2014): Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. In: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), S. 23–43Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.Amy Edmondson „Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy“ (Jossey-Bass)Google-Studie “Project Aristotle”: https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?_r=1 Google (2015): Five Keys to A Successful Google Team. Online verfügbar unter: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team (letzter Zugriff: 11.12.2020)Green, D. (2020): Summer Special: How to Create Psychological Safety at Work with Amy Edmondson. Podcastinterview, 14.07.2020; www.myhrfuture.comHiggins, M. C. u.a. (2020): When is Psychological Safety Helpful? A Longitudinal Study. In: Academy of Management Discoveries, 2020 (online-first)Hülsheger, U.; Anderson, N. & Salgado, J.F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/19702361/ Zugriff am 02.03.2024Kahn W. A. (1990): Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. In: Academy of Management Journal, 33(4), S. 692–724Kim, S./Lee, H./Connerton, T. P. (2020): How psychological safety affects team performance: Mediating role of efficacy and learning behavior. In: Frontiers in Psychology, https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.01581Pearsall, M. J./Ellis, A. P. (2011): Thick as thieves: the effects of ethical orientation and psychological safety on unethical team behavior. In: Journal of Applied Psychology, 96(2), S. 401–411Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1965). Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. New York: Wiley.What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times. Publisher's Version.Zhao, F./Ahmed, F./Faraz, N. A. (2020): Caring for the caregiver during COVID-19 outbreak: Does inclusive leadership improve psychological safety and curb psychological distress? A cross-sectional study. In: International Journal of Nursing Studies, 110, 103725; https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2020.103725Profil von Amy Edmondson mit Darstellungen ihrer Arbeits- und Forschungsschwerpunkte sowie ihrer Publikationen: http://hbs.me/1NJ8nJz Video eines TEDx-Talks, der sich mit dem Lernen aus Fehlern befasst und die Anforderungen an Führung und Kommunikation definiert: http://bit.ly/1KxhxEnGespräch mit Amy Edmondson zu ihrem Buch „Teaming“, in dem sie die Kerngedanken des Buches und ihrer aktuellen Forschungsarbeiten zusammenfasst: http://bit.ly/1FraFLSVideo, in dem Edmondson drei Kategorien von Fehlern vorstellt und erklärt, welche Learnings jeweils aus den verschiedenen Kategorien ableitbar sind: http://bit.ly/1JzJoFohttps://www.nzz.ch/wirtschaft/harvard-professorin-amy-edmondson-angst-vor-fehlern-treibt-mitarbeitende-an-dinge-zu-verheimlichen-und-zu-vertuschen-ld.1765420Diese Artikel könnten auch interessant für dich sein:
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